Wir unterstützen und begleiten unsere Klienten bei
• Geschäftsauf- und -ausbau,
• Ausgründungen, Joint Ventures, Allianzen und Übernahmen,
• mannigfaltigen Integrationsaufgaben,
• Entstehung von Dienstleistungsvereinbarungen
• sowie allen hierdurch bedingten Organisationsveränderungen.
In der konkreten Projektarbeit
• koordinieren wir das Mitwirken aller Beteiligten,
• untersuchen wir die Machbarkeit geplanter organisatorischer Veränderungen,
• entwickeln wir Konzepte und begleiten deren Umsetzung,
• bereiten wir Kommunikation und Argumentation vor,
• unterstützen wir Due Diligence bis zur Vertragsentstehung,
• übernehmen wir die Qualitätssicherung sowie das Projekt Management
• und moderieren wir auf Wunsch den gesamten Prozess.
Unsere projekterprobte Methodik ist das Fundament für unseren Beratungsansatz. Wir entwickeln unsere Konzepte kontinuierlich in Zusammenarbeit mit Fachleuten aus unserem Netzwerk weiter. Unsere spezifische Erfahrung sowie die Gestaltungs und Verhandlungskompetenz unserer Berater garantieren eine wirkungsvolle Kraftverstärkung für unsere Klienten im Stile einer verlängerten Werkbank. Unsere Berater arbeiten bei unseren Klienten vor Ort und bringen sich persönlich intensiv in die Projektarbeit ein. Wir passen uns auch als „Stab auf Zeit“ in die Klientenorganisation ein und erledigen konzeptionelle Entwicklungsarbeit sowie Umsetzungstätigkeiten bei Bedarf auch lautlos im Hintergrund.
Unternehmen durchlaufen fortwährend organisatorische Veränderungsprozesse, die für unsere Klienten einen erheblichen Kraftakt darstellen, der die Führungskräfte neben ihrem Tagesgeschäft extrem fordert und in Anspruch nimmt.
Unsere Klienten kommen aus den Branchen Chemie, Ver- und Entsorgung, Industrieparks und Luftfahrt und gehören zu den führenden Unternehmen mit Weltruf.
Viele Chemieunternehmen fokussieren sich auf ihre Kerngeschäfte. Services werden zunehmend „in fremde Hände gegeben“. Spezialisierte Provider werden zu Partnern im Industriepark – wie zum Beispiel in der Logistik. In einigen Fällen werden diese Standorte vom Logistik-Partner sogar als „Hub“ überregional genutzt. In Extremfällen kann ein Industriewerk so sogar zum Logistikstandort über die Zeit „umgewidmet“ werden.
Herausforderungen
Bereits in Outsourcing-Verhandlungen treffen oft unterschiedliche Erwartungen aufeinander. Mangelndes Verständnis für die Motivation des zukünftigen Partners sowie Missverständnisse bei der Dimensionierung von Vertragsparametern können sogar zum Verhandlungsabbruch führen. Nicht selten wird eine andere Sprache gesprochen, wie sich z.B. am Begriff der „Umfuhren“ zeigt.
Die Abbildung desselben logistischen Prozesses kann bei der bisher internen Abteilung und dem externen Logistiker weit voneinander abweichen, sowohl in der Beschreibung als auch in der Durchführung. Auch sind die internen Prozesse eines Logistikers anders aufgesetzt als innerhalb eines Chemieunternehmens, und genau daraus soll ja die Kostenersparnis für den zukünftigen Auftraggeber resultieren.
Diese Unterschiede führen zu Schwierigkeiten, die Bedürfnisse des Chemieunternehmens und das Angebot des Logistikers „zu greifen“ und so zu fixieren, dass beide Seiten ein gemeinsames Verständnis des angebotenen Leistungsportfolios und der damit für die Kalkulation wichtigen Größen haben.
Unflexible Regelungen bei Abweichungen vom vertraglichen Mengengerüst, vereinbarten Einsatz- und Reaktionszeiten etc. können zu deutlichen Verschlechterungen der ursprünglichen Kalkulation führen. Erwartete Ergebnis-Ziele des Logistikers werden dann nicht erreicht, ebenso nicht die geforderten Einsparpotenziale beim Auftraggeber. In der Logistik müssen Outsourcing-Partner meist viel in den Standort investieren. Dies gilt besonders für Lagerungsstätten, Abfüllanlagen und weitere logistische Infrastruktur und setzt lange Vertragslaufzeiten zur Amortisation bei den Logistikern voraus. Auch das „Andocken“ an die interne Chemieproduktionslogistik ist keineswegs trivial.
Ursachen
Unterschiedliche Verhandlungsansätze, Mentalitäten, Sichtweisen sowie Sprachgebrauch gepaart mit mangelnder Bereitschaft, die beiderseitigen Bedürfnisse in einem „Win-Win-Konzept“ zu vereinen, sind meist Barrieren für den vielversprechenden Einstieg in ein Outsourcing.
Auf Basis „marktgängiger“ Outsourcing-Ansätze, deren Passgenauigkeit auf den spezifischen Fall aufgrund komplexer Anforderungen der Chemie-Industrie oft unzureichend ist, werden schnelle Vertragsabschlüsse avisiert, die dann in zähen Verhandlungen im Detail ersticken. Bei Ausschreibungen lassen sich angeforderte logistische Leistungen kaum standardisiert beschreiben. Auch sind hier die Komplexitäten bei Stückgut und Bulk-Ware unterschiedlich.
Outsourcing schafft dauerhaft eine „sensible Schnittstelle“, deren Brisanz und administrativer Aufwand meist unterschätzt wird. Auf Seite des Industriekunden werden nur unzureichend Ressourcen für das Managen und Controlling der späteren Geschäftsbeziehung eingesetzt. Auf Seite des Providers werden häufig effektive Key Account-Ansätze vermisst, die während der Geschäftsbeziehung Veränderungsanforderungen kanalisieren. Besonders logistische Prozesse obliegen einer ständigen Anpassung an chemische Produktionsprozesse und deren Optimierung.
Lösungsansätze
Die Aussicht auf einen erfolgreichen Geschäftsabschluss und eine gewinnbringende langfristige Zusammenarbeit beim Outsourcing kann deutlich erhöht werden durch:
• das gegenseitige Verständnis, dass ein Outsourcing-Konzept eine von beiden Seiten gewollte „exklusive“ Form der Zusammenarbeit für lange Zeit darstellt,
• die Erkenntnis, in einem „Outsourcing-Deal“ eine Lösung zu entwickeln, die kaum aus gängigen Servicepaletten durch übliches Ausschreibungsverfahren generiert werden kann,
die Austarierung des unternehmerischen Risikos auf beiden Seiten,
• das Commitment des Serviceproviders gegenüber dem Industriekunden zu einer nachhaltigen Kostenreduktion, der Grundintention aus Sicht des Industriekunden,
• im Umkehrschluss gegenüber dem Serviceprovider zu einem hinreichend langen Zeitraum für die Optimierung des übernommenen Geschäftsprozesses,
• das zwingende Erfordernis, ein kritisches Maß an logistischem Know how beim Auftraggeber zur bestmöglichen Steuerung der Outsourcing-Beziehung vorzuhalten,
• ein auf beiden Seiten etablierter stetiger Verbesserungsprozess,
• ein vertraglich fixiertes und messbares Bonus- und Poenalen-System für Gut- und Schlechtleistung sowie
• die Offenheit für die spezifische Expertise und Erfahrung des jeweiligen Partners.
Steht der deutschen Chemie- und Industrieparklandschaft ein Ansiedlungsboom bevor? Knapp 20% der Gesamtparkfläche in Deutschland stehen für Ansiedlung zur Verfügung. Es gibt ferner Flächen-Erweiterungsprojekte wie z.B. im Industrie Center Obernburg (40 ha), bei der BP in Gelsenkirchen (70 ha) und im Industriepark Marl (40 ha), in dessen Nähe der newpark (136 ha) entsteht. Es gibt Signale, dass die Ansiedlungsanfragen zunehmen. Was sind aber die Faktoren, um als Chemie- oder Industriepark wirklich ansiedlungstauglich zu sein?
Ansiedlungsmotivationen
Ansiedlungen waren meist produktionsgetrieben. Die nächsten Veredelungsstufen der am Standort erzeugten Produkte siedelten sich direkt neben ihren Vor-Produkte an und errichten neue Anlagen. Durch vermehrtes Outsourcing von Standortservices zogen später auch Dienstleistungsfirmen in die Parks ein. Heute ist der Standort(betreiber) beauftragt, die Freiflächen zu füllen, um Infrastruktur-Fixkosten zu verdünnen, Synergien zu erzeugen und oft durch Abwanderung und Anlagenstilllegung bedingte Remanenzkosten aufzufangen.
Industrieparkmodelle
Es gibt Single-User-, Major-User- und Multi-User-Standorte. Weiteres Unterscheidungsmerkmal kann das Vorhandensein einer eigenständigen Industrieparkgesellschaft sein. Eine solche wird meist erst im Falle eines Multi-User-Standortes gegründet. Im Grundsatz sind alle diese Modelle ansiedlungstauglich, bringen aber unterschiedliche Anforderungen mit. Oft haben die größeren Parks schon Erfahrungen bei der Ansiedlung sammeln können. Die kleineren Standorte dagegen fragen sich häufig, warum es in letzter Zeit kaum zu Ansiedlungen gekommen ist. Die folgenden Faktoren geben einen Überblick, was für einen Ansiedler bei seiner Entscheidung wichtig ist und ein Standort zur erfolgreichen Ansiedlung beachten sollte.
Übergreifende Standortfaktoren
Es gibt einige Faktoren, die ein Standort nur langfristig, schwer oder überhaupt nicht beeinflussen kann wie z.B. regional erhältliche Fördermittel, oder die Höhe des Gewerbesteuerhebesatzes, das Lohnniveau sowie die Personalverfügbarkeit.
Flächenverfügbarkeit
Eine Industriefläche zu besiedeln ist nicht trivial. So sind schon erschlossene Freiflächen angeboten worden, bei denen sich in der praktischen Umsetzung der Ansiedlung unüberwindbare Hemmnisse in den Rahmenbedingungen ergaben – sei es auf Grund mangelnder Investitionsbereitschaft des Eigentümers oder Webfehlern im Ansiedlungskonzept. Wichtig für den Ansiedler ist, dass die interessanten Flächen frei von Altlastenproblematiken sind. Ansiedlungsbeschränkungen, z.B. ein Vorbehalt der ansässigen Unternehmen gegen bestimmte Wettbewerber oder Branchen, sollten geklärt sein! Eine Werksgrenzen-Verlegung nach innen, um im Gürtelbereich vermeintlich attraktivere Gewerbeflächen zu schaffen, muss mit Fingerspitzengefühl erfolgen. Vermietung, Verpachtung oder Grunderwerb müssen nachvollziehbar sein.
Dienstleistungs- und Infrastrukturangebot
Das Dienstleistungsangebot ist im überwiegenden Teil der Standorte hinreichend und wird selten das maßgebende Kriterium zur Ansiedlung sein. Schon die Philosophie eines Industrieparks bedingt, dass es gemeinschaftliche Einrichtungen und Infrastrukturen gibt, die eine kostengünstige Ver- und Entsorgungssicherheit für alle ansässigen Unternehmen garantieren. Meist gebündelt in sogenannten Pflichtleistungen, deren verbindliche Abnahme in Standort- oder Mietverträgen festgeschrieben ist. Doch genau diese Pflichtleistungen schrecken oft wegen versteckter zusätzlicher Kosten ab. Jeder Ansiedler muss akzeptieren, dass das Modell Industriepark nur gemeinschaftlich funktioniert und dass es gewisse Regelungen gibt. Aber Transparenz ist hier wichtig! Sind z. B. die Kanalgebühren ein Teil von Pacht- und Kaltmiete oder werden diese separat berechnet? Wie stabil sind die Preise, wer bestimmt, wie sich die Preise entwickeln dürfen und was wird für die Optimierung der Kosten getan? Wer trägt die Investitionskosten, wenn Kanäle oder Anlagen saniert oder erneuert werden müssen? Was ist mit Remanenzen z.B. im Falle einer Abwanderung?
Industrieparkkonzept
Wichtig ist, dass in einem Industriepark klare Rollen und Zuständigkeiten definiert sind, da ein Ansiedler deren spezifische Ausprägung auch erwartet. Es ist z.B. sehr schwierig nachzuvollziehen, wenn die Rolle des Verwalters bzw. Industrieparkbüros nicht losgelöst ist von der Rolle des Betreibers bzw. Dienstleisters am Standort. Der Verwalter ist zuständig für die Flächen-Vermarktung und trägt dafür Sorge, dass die Interessen aller ansässigen Unternehmen (Produzenten (als Nutzer) sowie Dienstleister) sorgfältig austariert sind. Der Betreiber bzw. Dienstleister will die seine Infrastrukturkosten decken und ist somit an hohen Erlösen, einer bestmöglichen Monopolstellung und vielen Pflichtleistungen interessiert. Oft ist aber die Betreiber- und Dienstleistungsgesellschaft auch zuständig für die Ansiedlung selbst, womit sich ein Interessenskonflikt ergibt: entgegen des Bedarfs eines Ansiedlers sollen somit meist durch die Ansiedlung möglichst viele Dienstleistungen mitverkauft werden. Weiteres Konfliktpotenzial bieten sogenannte Standortgremien, sofern ihre Kompetenzausübung nicht auf klaren Statuten basiert. Hier hat die Rolle des Verwalters oder Industrieparkbüros einen besondern Stellenwert und sorgt für die Wahrung von Rechten und Pflichten im Sinne aller Standortansässigen sowie eine einheitliche Standort-Außendarstellung. Das Industrieparkkonzept beschreibt Incentivierungs-Mechanismen und Konditionenmodelle für Ansiedlungsinteressierte, mit denen durch erfolgreiche Ansiedlung das Gemeinwohl am Standort gesichert wird.
Standort-Vermarktung
Ein funktionierendes Industrieparkkonzept unterstützt die Flächen-Vermarktung. Es definiert die zuständige Vermarktungs-Rolle und liefert bereits Konstrukte, die in das Vermarktungskonzept einfließen. Die Vermarktung ist ein aktiver Prozess. Es reicht in der Regel nicht aus zu warten, bis ein Interessent sich meldet. Das Flächen-Angebot muss von den potenziellen Bewerbern wahrnehmbar sein. Dafür muss ein konkretes Angebot formuliert sein. Es ist ein Spagat, sich auf der einen Seite für jegliche Form von Ansiedlern offen anzubieten. Auf der anderen Seite ist es schwierig den Standort aktiv zu vermarkten, wenn die Zielgruppe nicht klar definiert ist. Daher sollten die standorteigenen Vorteile und Differenzierungsmerkmale herausgearbeitet, das Idealprofil eines Ansiedlers erstellt und dessen Nutzen beschrieben sein.
Fazit
Gezielte Ansiedlungen führen zu einer Entlastung aller am Standort ansässigen Unternehmen und Stärken das Gesamtkonstrukt Industriepark, wenn bestimmte Prämissen beachtet werden. Jedes Industrieparkmodell ist im Grundsatz ansiedlungstauglich, wenn bestimmte Grundvoraussetzungen erfüllt sind. Dies sind tatsächlich verfügbare Flächen, ein definiertes Industrieparkkonzept, das alle Spielregeln für den gemeinsamen Umgang, Rollen, Ansprechpartner und Verantwortlichkeiten und die Dienstleistungsbeziehungen beschreibt sowie ein auf das Profil von Standort und Ansiedlern maßgeschneidertes Vermarktungskonzept, das eine erfolgreiche aktive Vermarktung ermöglicht.